这家估值逾千亿美元的中国公司,凭什么对标亚马逊?

什么是小米的底裤?

上市前的小米,正在面临全方位的“穿透”拷问。

穿透,就是剥去华丽的外衣、漂亮的泡沫,打开事物的外壳,对内部的结构进行逐层的剖析。穿透股东、穿透客户、穿透估值、穿透“生态链”、穿透盈利能力……

特别是证监会问小米的84个问题,对小米进行冷酷的穿透拷问,直戳心脏:

  • 小米的定位到底是互联网公司,还是硬件公司?
  • 小米的新零售模式,是否属于概念类炒作?

这些拷问关系到小米的估值,也是最具争议的点,有的说按硬件企业估值也就百亿美元,按亚马逊这类互联网企业百倍的市盈率估值,将超过千亿美元。互联网女皇玛丽·米克尔此前给小米的估值是750亿美元。

但我认为,小米到底是硬件公司,还是互联网公司,这个没什么疑问。小米是个互联网新物种,最核心的是:小米模式的核心到底是什么?

核心能力很重要,比如:

  • 腾讯看起来是社交高手,核心能力其实是:流量+投资。
  • 阿里看起来是电商高手,核心能力其实是:流量+并购。

小米身上有很多光环,爆品高手,粉丝经济,新零售,互联网手机等等,但小米模式的核心能力是什么?

我认为是雷军从创立小米起,到上市公开信,都在强调的一句话,但被很多人忽视。

这句话是:效率革命。

效率革命的表现形式就是性价比。

其实,全球首富靠性价比武器的挺多,比如ZARA的奥尔特加、宜家的坎普拉德、优衣库的柳井正,2018年是亚马逊的贝索斯。

这种表现为性价比的模式,我称之为全球最凶猛模式。

雷军认为,性价比是一个终极竞争武器。什么叫终极竞争?就是当你把商业上的招都用完以后,最后一招就是它。有些公司起步靠科技创新,有的靠资本,有的靠产品,但是持久跑下去,最后一招就是性价比竞争。

过去,小米靠性价比武器打穿了几个核心品类:手机等硬件、电商、互联网服务,而且发动强悍的品类扩张,电视干到国内第一,手环、移动电源、空气净化器、平衡车等是全球第一。

但是,接下来一个问题,也是最最关键的拷问:未来,小米还会有10倍级的增长空间吗?

这也是我对小米的三个底色拷问:

小米底色拷问1:小米的对标,为何是全球最凶猛的亚马逊模式?

小米的对标,不是苹果,不是三星,也不是雷军一直推崇的好市多,而是亚马逊

6月份,我在美国硅谷考察,一个重要的考察对象是亚马逊。亚马逊很猛,市值突破了8000亿美元    大关,贝佐斯则坐上世界首富宝座。

在斯坦福大学,我跟互联网预言家凯文.凯利(简称KK)有过一个对话,我问他:亚马逊的贝索斯为什么能成为全球首富,亚马逊跟苹果未来谁更凶猛?

KK跟贝索斯是认识多年的朋友,他没有正面回答我,说互联网行业10年就是一个大轮回。他印象最深的是,贝索斯会详细问KK网上买东西的体验,“贝索斯太重视用户体验了”。

贝索斯更是一个价格屠夫。靠着性价比这个终极竞争武器,亚马逊干翻了三个大品类。

1、干翻电商行业

贝索斯曾说,“我相信,如果你要创新,你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点,才能打败竞争对手。”

在瞬息万变的零售业当中,贝佐斯all in了三件非常普通的事:

第一、无限选择。

第二、最低价格。

第三、快速配送。

因为亚马逊的文化,是要做全世界最以客户为中心的公司。

他认为,世界上有两种公司,一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润;另一种是拼命把价格降到最低,把利润都让给消费者的公司。

“我觉得这两种公司都能非常成功,不过我们坚定地选择做后边这一种。”

最开始,亚马逊只卖自己的东西,后来它开放给第三方,而且,贝索斯还把比价工具,开放给所有消费者。

这个业务很显然会伤害亚马逊的利益,遭到了无数人的反对。贝索斯说,那又怎么样?我就是要用外部倒逼,我能做到我的价格是全场最便宜的。

2005年,一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式,为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看,所有人都认为他疯了。贝索斯力排众议把这个项目坚持下来。

目前,Prime全球会员数超过9000万,按照每人每年99美元的会费计算,这笔收入将近90亿美元。虽然这个项目还在亏损,但99美元年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理,下了更多的订单,大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。Prime,也可以说是一种倒逼,打造出了亚马逊的物流帝国。

在上世纪90年代,“仓储物流执行成本”一度占亚马逊总成本的20%,目前下降到10%以下,秘诀在于“大规模建设仓储物流中心”。

仅在美国,亚马逊的仓库就超过了50个。L2的分析师Cooper Smith表示,目前有近一半的美国人与亚马逊仓库之间的距离不到20英里。

而且,仓库的面积,无一例外的大。比如在德克萨斯州Schertz的物流中心,占地面积达126.42万平方英尺。那如何提高仓库员工的效率呢?

2012年,亚马逊收购了一家机器人公司,并将其更名为Amazon Robotics。

Amazon Robotics颠覆了传统的工作流程,它让数以百计的自动吸尘器(Roomba)式的机器人把所有商品运送给仓库员工面前。通过这样的工作流程,亚马逊可以把每份货物的打包时间从超过一小时减少到“以分钟来计算”,仓储中心的存货量也将比之前增加50%。

在旺季,一些亚马逊仓库一天内能发出了超过100万件产品。

最后,仓储物流成本的降低为其提供了新的促销空间,它能不断降低免运费门槛,以此打击竞争对手。免运费订单的最低额度,从最初的99美元降到49美元,2002年进一步降至25美元。

结果是,根据2017年数据,亚马逊占据了美国电商业44%的份额;并且过去的五年间,他们每年都会至少增长13%。

2、干翻云服务

围绕着零售业务,亚马逊的服务不断增多,其目的非常统一,就是要把产品更快、更精准的送到用户手中,且保持整个服务的稳定性。

云服务就是脱胎于此——这已经成长为亚马逊增长最快的一大支柱型业务。亚马逊云服务AWS(Amazon Web Services)去年营收增长43%,至175亿美元,占据亚马逊总营收的大约十分之一。

如今,亚马逊AWS在云服务市场上的地位无可撼动。在公有云设施市场(IaaS),亚马逊的份额是微软谷歌IBM三家公司总和的两倍。在公有云平台市场(PaaS),Salesforce、微软、IBM加起来才勉强超过亚马逊。IBM唯一领先的市场是私有云,但这个市场的规模太小了。

AWS的公有云服务是当前大量互联网公司模仿的对象,因为太颠覆了。对于向企业销售服务器的传统IT厂商来说,AWS等于是“降维打击”。虽然卖给客户的都是技术,但AWS把技术变成了水和电这样的公用设施,不用客户操心铺管架线。

由此,创业公司在初创期能绕过IT硬件即固定资产设备的投入,意味着企业将在初期减少数十万、百万甚至千万元的成本,仅需通过多次小额支付就可以从公有云上取得传统IT设备的功能。硅谷有超过80%的初创公司都是AWS的忠实用户。

亚马逊AWS能势如破竹,关键在于:起步早,价格低,服务好。

贝佐斯曾说,“你的利润,就是我的机遇。”

布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道:亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下,主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”—— 将 iPhone 定价过高,从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

除了价格,AWS也不断提高业务能力。在扩展旧服务的同时,也开发了提供企业功能的新服务。亚马逊自2012年起,每年都会举办AWS re:Invent大会。AWS每次都会在会上发布一系列的技术创新和应用,积累到2017年已发布了3951项新功能和服务。

于是,亚马逊的龙头老大的地位不断巩固着,云业务进入了良性循环。更大的ASW使用量意味着建设更多的基础设施,从而通过扩大规模来降低成本,最终减少服务费用。

EMC公司前首席技术官马克·刘易斯(Mark Lewis)对媒体表示:“这一局(云市场)亚马逊胜出。别家都没戏了。”

3、干翻硬件行业

Kindle和Echo,已经成为亚马逊的两个划时代产品。前者与iPod相映生辉,后者则直接开启了智能音箱时代,占据了全球70%的市场份额。

亚马逊做硬件,和它做电商时有着一样的追求:努力让自己的利润变得更低,然后让对手活不下去。贝索斯说过,该公司销售的Kindle平板设备的确是以几乎零利润的方式出售的。

贝佐斯说,“我们不从你购买的设备中赢利,我们会在你使用它的时候赚钱。”所以亚马逊的硬件策略是:低价卖掉硬件,迅速占领市场,再通过增值服务来盈利。

第一款Kindle,虽然做工有点粗糙,但它的服务没人比得上——亚马逊上的电子书比谁都多。

从一开始,亚马逊就意识到内容的重要性。亚马逊甚至威胁出版商,如果不电子化足够多的书籍,或不够快,那么他们就会丧失在亚马逊搜索结果中的优先位置,并无法被推荐给用户。

根据2014年4月市场调查机构Consumer Intelligence Research Partners的数据,拥有kindle的人,会比没有的人多消费30%。

到了2011年,亚马逊上电子书的销量就已经超过了纸质书。

至于Echo,其实卖的是Alexa(Echo内置虚拟语音助手的名字)。当然,音质也很重要。

所以做好Alexa才是关键。在研发阶段时,当时的语音识别技术的反应时间一般是2.5到3秒,所以Echo小组一开始设定的目标是2秒。贝佐斯在小组会议上回复说,“现在我来指定一个让你们更痛苦的目标:Echo的目标反应时间是1秒。”

但echo真正让竞争对手难以超越的,是亚马逊Alexa生态,它有三个关键点:Alexa Voice Service、Alexa Skills Kit、Connected Devices。简单来说就是Alexa中控设备、技能(Skill)以及与连接设备(智能家居设备)。

亚马逊还向硬件制造商开放了Alexa Voice Service,提供一套完整的系统整合方案,厂商可以轻易地将自己的硬件产品和Alexa整合连接。

2017年1月美国拉斯维加斯举办的CES展会上,Alexa成为了众多硬件制造商的首选——三星、GE、LG和联想等大大小小共40家硬件供应商将自己的设备和Alexa连接。

所以,Echo只是Alexa的一个渠道。通过这些硬件商的主动接入,Alexa以后也许会出现在各个角落。

不论是电商、云服务,还是硬件产品,亚马逊的扩张速度都是对手望尘莫及的。这是因为它坚持“以客户为中心”的文化,以效率革命横扫一切。

回到小米,体现效率革命还有一个数字:45。

小米“存货周转天数”为 45 天。相当于一年周转 8 次。沃尔玛的这个数字也是45天,一年周转 8 次。快时尚品牌 H&M,一年周转 3 次,存货周期为 121 天。

另一个凶猛公司好市多,存货周期为 29.5 天,相当于一年周转 12 次。

以我对雷军的了解,对这个45天,雷军肯定有更激进的目标数字。

小米底色拷问2:什么是小米真正的制高点?

“雷布斯”绝对是雷军最不喜欢的称号,因为,雷军的价值观其实是反乔布斯式的,更接近亚马逊的价值观。

如果说性价比是现象,我们看下现象背后的本质。

小米模式的本质,就是相信“效率革命”。

雷军在上市公开信中说:但我始终难以理解,为什么生产和流通的效率长期不能提高?为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单?为什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生产成本里抠索,而从不向无谓耗损的那90% 运营、交易成本开刀?

怎么干呢?

少SKU的爆品模式。从手机、电视,到生态链产品,爆品意味着流量,意味着销量,意味着品牌,意味着效率。

史上最狠的5%承诺:小米硬件的综合净利率永远不会超过 5%,如果有超出的部分,全部返还给用户。

反KPI。背后是一种创业奋斗文化,雷军现在出差都做经济舱,而且喜欢用生态链孵化模式,把能干的人变成创业奋斗者。

再看看贝索斯。

为保证效率,早在1998年贝佐斯就致信股东,明确提出:我们一定要反抗熵增。但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。

反熵增思维是贝索斯管理亚马逊的第一性原理。具体有三点:

抵制形式主义。随着公司越来越大,最常见的表现就是形式主义,你不再关注结果,而只是确保流程正确。

小团队。亚马逊有60多万员工,但大多数团队都非常小,最著名的就是“两个比萨团队”——加夜班时,小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

开放系统。这是贝佐斯反熵增的大杀器。将亚马逊内部功能性业务,都转化成了对外服务化的业务。当把某一个服务外部化以后,它就会面临真实的竞争,它必须了解用户的需求。

效率革命让亚马逊在好多领域占据着绝对制高点。

什么叫制高点?就是我方占据的战略高地,比对手高出一大截。

小米是全球第四大智能手机制造商,并且创造出众多智能硬件产品,其中多个品类销量第一。还建成了全球最大消费类 IoT平台,连接超过1亿台智能设备。与此同时,我们还拥有1.9亿 MIUI月活跃用户,并为他们提供一系列创新的互联网服务。

但是,什么是小米真正拥有什么的制高点呢?

我曾经跟雷军,以及多位小米联合创始人聊过这个话题,小米的制高点有3个:

  • 1、全球最大消费类 IoT平台,连接超过1亿台智能设备。这个数字比苹果、三星高不少,绝对的制高点。
  • 2、爆品级的硬件产品组合。 手机是旗舰,电视等是战列舰,生态链是巡洋舰,群攻能力很强。“小米这种组合让任何一家传统公司,可能很多年都追不上来,所以这是绝对制高点。”
  • 3、铁人三项的生态模式,也是个制高点。这个组合包括新零售、手机等硬件产品、互联网服务产品,有的负责流量,有的负责赚钱。“任何一家公司想这么搞,他不一定敢这么搞,或者能这么搞成。”

小米的底色拷问3:小米的护城河在哪?

小米跟亚马逊还有一个相似的地方是,加班很猛,对用户很重视。

贝索斯对用户体验的重视是很疯狂的,甚至是不计成本,比如,亚马逊美国,用户买了一个产品后,不满意想退,但这个用户说我没时间去办理退货,亚马逊客服会把钱退给你,让你把东西留下来。

雷军认为,伟大公司跟用户的关系一定是“强信任”,雷军的目标是让用户闭着眼睛买。

那么,粉丝经济会成为小米的护城河吗?不是!手机爆品会成为小米的护城河吗?不是!新零售会成为小米的护城河吗?不是!

小米的护城河到底在哪?对雷军来讲,这绝对是一个痛苦的拷问。

小米一个联合创始人认为,一个攻势的公司是不需要护城河的,一个守势的公司才用护城河。

当你没有护城河的时候,你就要成为一个进攻型的公司。你停下来,你就需要护城河。停下来时你发现你没有,你就会出问题,于是你就不能停下来。这是攻势的公司和守势的公司的重要差异。换句话说,就是有护城河和没护城河的公司的重要差异。如果你没护成河,你就拼命地奔跑和扩张。

所以,上市前的小米,护城河就是快速——10倍级的奔跑和增长。

LinkedIn创始人霍夫曼有句名言:硅谷天条是不做第一,只做最快。

小米的真正短板和软肋,就是速度变慢,或者说上市后继续保持10倍级增长。

其实,才8岁的小米,还是一个小孩,还处在青春期,在“效率革命”这个终极武器驱动下,有三个10倍级的进攻方向:

  • 1、手机。从新物种的角度看,1亿销量离天花板还有很远。
  • 2、跨品类的进攻。电视是个大品类,小米干到了国内第一,黑电呢,生活家电呢。
  • 3、消费大国的崛起。性价比是人类消费的本性,小米手机在印度干到了第一,据说电视也很快干到第一。

当然,未来充满了悬念。

10倍级拷问,也是硅谷公司的终极拷问,适用于亚马逊,亚马逊的凶猛、高估值就是一直保持高速增长。

在美国亚马逊的总部,有三个很酷的玻璃球,旁边就是亚马逊的无人超市,在低调的西雅图,显得特别晃眼。

亚马逊一位高管说,西雅图大部分这种大面积玻璃外墙的大楼,都是亚马逊的。

我问他:从内部来看,什么是亚马逊保持凶猛的原因?

他想了想说:其实亚马逊虽然有60多万人(有一半来自于并购的全食超市),但是,亚马逊特别扁平,其实亚马逊是一个Star up(创业)联合体。亚马逊所有颠覆性的产品,都来于这些小的star up组织。

其实,你仔细观察,小米也挺像一个爆品创业联合体。除了小米手机、小米电视、小爱音箱、米家等主系,小米已经累计投资了超过210家生态链企业。

小米VS亚马逊,有很多细思极怖的相似。

上市后的小米,在资本的助力下,会朝什么方向凶猛?

雷军会在什么地方与贝索斯相遇?

来源:《商业周刊 / 中文版》 (ID:Businessweek),转载已获授权。

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